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最近在写集团的信息化发展战略规划项目，熬了很多个晚上写规划方案，也翻查过之前看过的《企业架构的数字化转型》，书中提到的“数字化转型失败往往都不是技术层面的原因，技术仅仅是工具和手段，关键的因素仍然是企业的创新精神、战略规划和运营模式的转变“观念，深以为然，结合最近咨询项目分享给大家。
#001 业务架构和信息架构必须对齐，虚实结合#
企业的数字化转型过程中，企业的基本业务逻辑、业务流程仍然是基础起点，数据是核心，由数字构成的虚拟世界必须与现实世界“对齐”。
#002 数字经济的发展趋势#
数字化是商业模式、运营体系、流程和技术，以及人才和组织的全面变革。
传统经济学“价值链”正向“价值网络”转变，从划分职能部门，在向业务能力服务化、外包化转变。“价值网络”可使企业更加灵活、动态的生产和提供服务，并通过与合作伙伴、客户的协作创造价值。企业需加速改造自己，形成组件化的企业架构，才能在价值网络中占据核心和最有价值的位置，掌握主动和发展的机会。
#003 数字经济的内在规律#
1-互联网三大定律：
1) 摩尔定律：单位成本所能买到的处理性能，每隔18个月将增加1倍。
2) 梅特卡夫定律：一个网络的价值同它的用户数量平方成正比，用户越多，价值越大。
3) 吉尔德定律（胜利者浪费定律）：最成功的的商业运作模式，是尽可能使用价格最低的资源，从而节约和保护更昂贵的资源。
2-数字化和互联网时代的定律：
1) 反摩尔定律：计算机和新科技公司的产品，每18个月价值就会降低一半，发展节奏更快。
2) 安迪比尔定律：无论Inter推出多块的新硬件，都会被微软新的软件消耗掉增长的硬件性能。
3) 基因决定论：企业基因在某个领域进化达到最优后，很难适应其他商业领域的竞争环境。
#004企业信息化到数字化的升级，建立3种核心能力#
1- 差异化：开创新的业务模式和商业价值，旧的模式快速颠覆。
2- 反应能力：企业必须有敏锐的市场洞察力且能对市场机会、客户需求和竞争对手做出快速反应。
3- 运营效率：高效率和低成本是企业永恒的追求，只有应用新的技术和创新，才能持续优化。
#005企业信息化建设特点#
1- 以企业内部的需求为主，目的是提高企业内部运营的效率，但还不是“以客户为中心”。
2- 以内部流程优化和局部自动化为主，但还没有互联网化和平台化。
3- 能够提供数据分析和决策支持，但还需要人工决策，而不是人工智能决策。
4- 信息化技术，更关注企业内部生产效率和管理效率的提升。而数字化时代，更注重对客户的洞察和贴心的服务体验。
#006数字化转型的本质#
1-更关注个性化的用户体验和服务、时效性和便利性。
2-连接能力：连接你的客户、外围生态，形成一个生态共同体和协同体。
3-企业架构由“业务愿景”与“IT战略”两部分组成。信息化时代、数字化时代，企业架构方法论仍然是企业转型的最佳方法论。因为只有从业务、IT两个方面全面规划和设计，协调“演进”才能实现企业战略目标。
#007阿里业务和IT中台#
中台是面向互联网企业新一代IT架构的体系化建设，包括业务架构、组织架构和人员绩效多方面因素。
“阿里中台”实质是共享服务理念和企业级互联网架构的结合，与传统的“中台”概念有很大的区别。
#008 GE的数字化转型曲折之路#
数字化转型失败往往都不是技术层面的原因，技术仅是工具和手段，关键的因素仍然是战略规划和运营模式的转变。
即使有正确的战略和目标，如何在组织架构、业务流程、实施推广等方面落地，需要企业架构方法论的指导，通过业务架构和IT架构的“双轮驱动”才能达到预期的战略目标。
#009行业数字化转型#
1- 广告营销行业数字化：营销科技（Marketing Technology,MarTech）
2- 提升客户体验关键的3个成功因素：
1） 数字化客户体验设计：彻底重新思考客户体验的运作方式，客户的需求和偏好是工作的切入点和持续的改善点，并不断根据客户的反馈进行测试和迭代，使用重新设计的系统原型，让客户试用和体验，以获得更具体的实际使用感觉和直观体验。
数字化的目标是，利用最新技术改进客户流程体验，通过自助服务自动化处理、智能服务等手段改变费时费力、手工的旧流程。
2） 客户洞察速度和灵活度。
企业必须为消费者量身定制客户体验。云、认知计算、移动和互联网等数字技术应用，
不仅是提升企业效率，更重要的是建立与客户的数字连接方式，为客户创造最佳的个性化体验。构建用户画像就是为客户打标签的过程，客户标签是一个浓缩的信息箱，它通过简洁的词汇向人们传递其背后的特征价值。客户标签开展客户差异化服务，并拓展新的以客户为中心的展业模式。
3） 客户体验转型的敏捷性。
敏捷是指及时、全面获取客户体验的数据，通过分析工具和模型算法了解体验状态和问题，迅速调整设计和系统功能，迅速上线获得新的客户体验数据，进入下一个迭代过程。
3- 新零售
超过90%的购买路径至少有一个数字化触点。高度碎片化的购物路径和海量的信息来源，使得消费者做出选择的时间成本越来越高，因此，无缝整合线上线下的数字化体验对未来的消费者至关重要。
公司应通过东西消费者的体验和需求，构建与消费者生活方式相符的合理触点，确保实现渠道覆盖范围的最大化，形成“人货场“的闭环效应。
4- 物联网IOT
物联网是通过网络、WiFi、GPS（全球定位系统）、射频等网络设备，把任何物品与互联网连接起来，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
1） 产品创新：
设计人员和技术人员通过物联网获取产品运营数据，进行产品优化和升级，并能够更快的开发新产品；通过嵌入软甲你的更新，能快速升级产品功能。将创新产品或服务与创新的商业模式或盈利方式相结合，将会产生颠覆性变化。
2） 服务创新：
物联网可以大大提升用户体验，企业可随时随地与用户互动，并解决用户问题。
3） 生态体系创新：
海尔的智慧家庭U+物联网平台是海尔全线加点产品接入的物联网平台，提供智能人机交互和多种场景应用。
5- 智能制造工业4.0
定义制造的标准在于：是不是按需定制、是不是个性化、是不是智能化，你知道你的客户是谁？你消耗的生产资料里有没有数据？新制造业的竞争力不在于制造本身，而在于制造背后的创造思想、体验、感受以及服务能力。工业云平台承担自动化与IT对接的使命，工业网管在连接边缘层和云端方面起到至关重要的作用。
6- 医疗数字化
建立在诊断、治疗、健康、支付、健康管理等医疗环节的信息平台和服务，实现病人信息汇总、医疗信息共享、临床和诊断的技术创新，解决目前中国医疗资源存在的资源分布不均衡、看病难、看病贵、医患关系紧张的问题。
#010企业数字化转型项目实施#
数字化转型的必要性和风险
1- 深入了解自身业务情况的需要。只有把所有业务活动和流程数字化后，才能使企业真正了解自己的运营。
2- 快速业务创新能力的需要。当今的竞争环境需要传统企业具备和互联网公司一样的快速业务创新能力。
3- 建立大数据资产。未来商业的创新和运营效率的提升是建立在对数据的深入分析和挖掘的基础上，
4- 共享、开放的业务平台建设的需要。传统企业业务拓展的重要手段是和互联网生态体系合作，实现系统和平台的对接。
5- 建立行业生态体系的需求。未来的竞争已从单个企业间竞争发展成为生态平台之间的竞争。企业需要沉淀核心竞争力，输出企业的数据和服务能力，把行业内的上下游和跨行业的合作方都吸引到自己的平台上。IT不再是简单的成本中心，而是成为企业生态系统的搭建者和运营者。
#011企业如何切入数字化转型#
转型实施期间的易失误的4点：
1- 要围绕客户历程“端到端”优化。在选择场景的时候，需要打破部门边界和“烟囱”系统，从企业层面考虑如何改进客户体验，为客户提供更多价值。在“客户历程体验”和各部门从其支持流程中寻找需要改进的环节。
2- 系统开发采用最小化可行产品MVP理念，数字化转型项目需要注重速度，贴近客户和产生效果。
3- 采用敏捷开发模式。敏捷模式的建立需要开展IT运营和组织的变革，建立敏捷的业务需求和开发体系，搭建灵活和敏捷的开发技术架构。
4- 人才和文化培养。需要建立一套转型和进化的方法将建立数字文化，吸引和培养数字化人才。
#012 数字化项目计划和ROI评估#
1- 战略与愿景的制定。
数字化战略：战略指导执行，通过数字化战略明确转型的业务目标和成果是很重要。
转型聚焦：只有聚焦，才能高效转型。数字化转型的焦点应是建立以客户为中心的业务体系，聚焦提高客户的体验，并根据客户需求变化持续反应。
资源投入：准备专门的投资和人力用于数字化转型，支持商业模式创新、流程、产品和服务的优化、新技术的研发等。
2- 人与文化的培养。
领导力：由于涉及多个业务部门和烟囱系统，要是使数字化转型落地，需要领导力的推动，企业管理层需要在朝乾的战略视野和思维水平上建立企业强大的执行力。
文化：用户尝试和风险接受能力，鼓励创新和协作的企业文化。
数字化技能：新的技术、能力和方法，整个组织的所有关键领域都需要建立数字能力，
3- 流程该着与治理。
数字化创新：企业创新的领先实践，对于确定和加速从创意到执行的数字化转型工作，以及为内外部支持者的持续性创新提供机制保障至关重要。
变革管理：变革管理计划需通过更丰富且可只需的模式，在更广泛的利益相关者中采取更全面的观点。
治理：数字化转型跨月多个业务部门和系统，统筹架构治理和项目群管理，机枪项目间协调和共享，降低成本，减少衔接问题，确保项目与战略重点保持一致。
4- 技术与能力
平台商业模式：将传统的线性价值链转换为多维价值网络，将串联业务模式（单向价值创造，并受制于整个供应链的瓶颈）转换为双向且连续的价值创造业务平台。
提供数字化服务（as-a-service）;在设计、开发、部署之外，需要能提供数字化服务，比如基础设施即服务IaaS，软件即服务SaaS，平台即服务PaaS，保险即服务InaaS等。
5-变革管理
变革管理关注如何帮助企业适应业务转变、如何帮助企业内的员工适应新的环境。
#013数字化转型工具-企业架构的设计和实施#
企业架构。就是使“大象跳舞”的方法，使企业的各领域形成一个有机整体，成为这些领域的“黏合剂”。企业架构：The Open Group组织将企业架构的定义为：企业架构是企业组件的结构、组件之间的关系，以及制约组建设计和随时间演进的原则和指南，即“企业架构=企业之间+组件之间的关系+原则和指南”，是逐渐 “演进的思想”。
#014企业架构的作用#
1- 引领企业转型。将正确的人和正确的目标相结合，形成企业新的数字文化的转型步骤：
1） 认知：需得到全体人员的支持和认可。
2） 决定：根据业务的需要，找到匹配的业务和技术能力。
3） 规划：制定分阶段的目标，从最优价值并且收益最大的点切入。
4） 启动：建立数字化转型团队，业务和IT共同协作。
2- 提供统一的过程和沟通方式。企业需将业务咨询和数字化开发工作拆开进行；企业架构方法可以使项目组能在同一语义、语境下协同开展跨领域合作，能在统一事情上进行有效沟通，做到用“相同的方法”相同的语义环境“讨论“同一个问题”，形成“同一个结论”，使用“统一过程”协作落实变革工作。“多变沟通达成一致，且用标准化方式进行表达”的过程。
#015企业架构与数字化之间的关系#
企业架构是公司战略落地的工具，将战略落地相关业务、数据、应用、技术等方面进行对齐，并使之协调一致，最终通过启动具体的项目开展具体的建设工作。
企业架构工作计划（EA计划）：进行企业架构工作之前，需指定统一的EA计划，统一协调项目组的行动，计划4个子架构的工作步骤、时序、所需时间及资源等。
企业架构实施方案（EA方案）：在开展企业架构的建设工作时，直接使用架构理论将难以展开具体工作，应在架构理论的指导思想，编制统一的EA实施方案，统一明确具体工作步骤展开时的具体作业、建模语言、工具、交付物模板、流程、制度、要求等。营造好EA项目治理环境，使得项目组能依照EA计划协同各方面专家力量一并开展架构假设的相关工作。
数字化规划：在企业架构的基础上，将识别一系列待建项目。为这些项目的开展制定统一规划，以有序、合理地开展项目建设，然后再在具体的项目中制订具体的项目工作计划。
1- 好的企业数字化应用的样子
用户界面、数据结构相对稳定，变的主要在业务层的“业务逻辑”（中台服务以及中台基础服务编排而成的复合服务组成），及其支撑其实现的应用层。
数据结构稳定的条件：统一的企业数据逻辑模型、统一的数据标准、数据治理机制、刻意沉淀可复用组件等.
2- 基于原有信息化基础进行数字化的“旧城改造”。
勿盲目上线“改造”项目形成新烟囱，勿“形而上学”的盲目仓促采用互联网新技术，应从业务本质着手解决问题；谨慎对待“推到重来”，充分“利旧”，尽量保护组织现有资产，业务流程框架梳理入手，理清工作单元件的贡献关系，进行“主数据“梳理，不要急于进行点对点接口开发，解决应用间信息互通的燃眉之急。企业必须发现、培养、重用”能提出正确的问题，抓住变革主逻辑“”能对内部单位、专家、合作方工作提出明确要求，并进行质量控制“的核心骨干，没有自主团队的数字化风险很大，而且，找到合适的系统化的方法比依照”复合型人才“现实得多，建立体制比“运动式”的项目重要得多。
没有标准化的数字化是胡闹，不进系统化的数字化是折腾，无自主团队的数字化是浪费钱。
#016企业架构的主要组成部分#
企业架构方法认为业务、应用、数据、技术是企业的4个重要领域，它们之间有着紧密联系，这4个领域对应的4个架构分别是业务架构、数据架构、应用架构和技术架构：
注意：数据架构是企业架构的核心，描述数据类型与来源、逻辑和屋里数据资产、数据资源的结构和交互关系。“业务”与“数据”反应的是企业的“真相”。数据架构是联系“现实”与“虚拟”的纽带，是现实世界与数字化沟通的桥梁。
1- 数据是业务与IT间的纽带。
2- 业务到IT的翻译
企业架构落地就是实现业务逻辑从线现实世界到虚拟世界的“翻译”，即映射业务逻辑。具体过程是从业务架构识别和定义服务，而在应用架构中实现这些服务。
3- 以流程和资产库建设为抓手。
若在数字化建设中能梳理清楚各类资产间的关系，建设企业资产库，当面临变化时，企业就能清楚的知道应该做哪些改变，这些改变会影响到哪些方面，将付出多大代价等。
企业资产库本质上，是企业架构中有关信息的另一个表现形式，是一个动态的事物，企业架构决定企业资产库的内容，企业资产库为辅助企业架构的落地工作而生。稳妥的变革路径不对企业原有习惯的变革路径产生大的影响，并尽量维持原有习惯，同时，对企业架构方法进行适当裁剪，融入企业习惯的工作方式中，不建议一上来就直接按企业架构方法的步骤大张旗鼓的开展工作，这样易招致阻力和困难，导致工作难以开展。
流程建设工作，尽量保持流程治理工作原来的做法，根据实际情况，一方面依据企业架构的理念和具体方法的步骤对流程治理工作做适当变更；另一方面对企业架构具体方法做适当裁剪，这是一个权衡的过程，企业按需决定对流程治理或企业架构方法进行变更或裁剪的程度。
4- 服务：从原子开始、关注组合。
应用组件将组成应用模块，而应用模块可被组合成子系统，子系统被组合成系统：
定义服务是指定义服务的接口，以及具体的逻辑处理过程，通过接口将服务及其实现分离开。定义服务关键问题是：流程/服务拆解到第几级才是合适的？（即活动的颗粒度多大是合适的），在能实现业务的基础上，拆解到可以被定义成服务，且能定义出数据逻辑模型，能够被应用系统算法逻辑实现的程度。
#017企业业务架构的内容#
企业业务架构（企业运营模式），是企业战略转化为实际日常运营的必经之路。业务架构是把企业的战略转变成为企业日常运营的目标和形式，明确人员、资金、IT、服务等企业资源如何进行部署和分配。
业务架构涉及企业运营过程的方方面面，但是企业架构是全局的、高层次的规划和设计工作，是提供业务运营方向性的指导和规范，而不是设计具体的操作手册或业务规则，要关注企业战略的落地和全局的优化，放眼全局和未来。
1- 业务架构对日常运营的指导。
2- 组织保障，企业管理者需要建立一个常设的运营部门负责这项工作。
在公司业务决策的过程中，要使用业务架构讨论、理解和解决问题。企业的业务架构包括了业务组件、流程、组件分步、业务平台模型、组织架构、绩效考核、架构管理7方面你的内容，其中业务组件是进行其他要素和模型设计的基础，是公司业务架构设计的首要工作，基于组件化的业务架构设计方法，注重实用业务组件进行流程、分布模式、组织等的系统化设计，使它们能够相互协调和配合。
业务能力组件CBM（业务组件建模），通过企业功能组件化的方式对企业重新定义和组合的过程，在一张图上可直观显示出企业的业务蓝图。
业务流程（Process），是企业进行业务运作的载体，业务运营过程中实际就是执行众多流程的过程，也是连接各业务部门（业务能力）的载体，端到端流程多事跨部门/跨能力域的，在过程中实现增值。
企业面临改变时，首先要做的事情不是立即开始数字化建设，也不是一开始就进行调整组织结构等管理改进，而是先分析内外部环境，梳理战略、业务、流程的关系，通过流程呈现现状，再进行AS-IS、TO-BE分析，对业务和流程进行改革，最后启动具体的香瓜你项目。“基于流程、从流程中来、到流程中去“，业务流程承载着企业的能力，体现业务模式。
企业的愿景、企业所处的内外部环境、所拥有的资源和能力决定战略，战略决定业务模式；业务模式要求企业必须具备某些能力；能力由各级流程承载或实现；组织为实现战略和执行流程而生，战略和流程决定组织结构；数据是流程执行时传递的对象；业务决定IT，IT系统能使流程运转得更顺畅和高效。
业务能力分步模型（location model，属地模型），是企业业务架构决定业务活动在什么地点执行的模型。根据作业量的高低和客户接触程度的多少，分析每个象限业务能力的特点，发现组件可以集中（中台处理、业务单元总部处理）、分散处理（在分支结构处理）。
经过评估矩阵发现业务能力的分步属性后，还需考虑运营成本、风险控制、监管要求、接受程度等限制性条件，对分步模型进行调整。
业务平台模型在业务架构中决定业务能力是采用内部专业分工实现，还是采用外包方式实现，即决定是由企业内部完成某个业务能力，还是由外部合作伙伴完成。
在设计企业业务架构时，需进行业务平台模式的设计，并且在流程、组织架构、IT架构的设计中考虑到平台发展的需求，充分发挥价值网络的优势，建立企业差异化的、创新的发展模式。
组织结构设计，是根据企业的发展战略制定能够支持业务流程和发展需要的部门、岗位和人员的设置，以及相应的考核体系。
绩效管理，“绩效“即针对”人“按照既定逻辑计算出其做了多少”事情“而评估出的结果。激励有其基本原理，首先需充分考虑被激励对象的核心需求，如通过相关者利益分析矩阵，将被激励者真正需要的东西及企业需要的东西通过激励制度建立关系；激励制度一定要通过相关方熟知的原则、规则、流程、规章、制度等形式表达出来。激励制度就是基于原理，充分考虑先关的利益权衡，拟定恰当的制度，实现共赢。
激励制度的建设原则：战略导向、沟通、实效。绩效管理除了为全员提供一个公平的评估、激励手段外，其重点在于激励企业的核心员工，使之具备主人翁意识，发掘个人和团队潜能。比如哪些人应纳入激励范围？用什么激励？拿多少钱激励？如何做到公平合理？如何设定模式等？即需要在事前，在充分沟通的基础上做好“定人、定具、定量、定均、定价、定结构、定模式”的工作。
数字化组织的绩效，3个方面提升：提升考核及时性、数据驱动绩效、建立创新文化。
架构治理，需将业务架构的工作制度化，将其变成一项长期、灵活响应内外部变化的工作。
治理能力，包括组织、机制（流程+制度+评估激励）、方法及工具。实现管理PDCA循环，通过核实的方法提升治理效率，通过IT的手段建设适合的技术架构和平台。
组织，1-治标：业务本身问题，着眼于“救火”，是要快速解决当下出现的业务问题，在现有管理系统下通过现场协调资源让业务不停摆。
3- 治本：是架构治理的主要工作，需要更专业的组织完成这件事，主要包括业务骨干、专家力量、外包力量。
机制，通过理工作制度化，避免架构治理变成临时的“运动”或“项目”。通过对治理关键工作流程化，并适当开展考核与激励工作，让治理工作变得有效且长期稳定开展。
方法及工具，主要有“纵横贯通”、“上下结合”。纵横贯通”是不仅从纵向角度着重梳理重要的各种能力域，也从横向角度着重梳理重要的端到端流程及子流程，最终达到“能力”与“流程”的有机结合。“上下结合”是指“从上至下”整体地展开管理系统建设的方式，结合“由下至上”局部地开展管理系统建设的方式。“
#018企业IT架构#
IT架构（EITA）是企业建立IT系统的基础，它会指导IT发展方向和项目的开展。企业IT架构分为：数据架构（EDA）、应用架构（EAA）、技术架构（ETA）。
应用架构：主要内容是用于实现业务服务（如应用服务组件、模块、子系统等）的，还包括应用架构蓝图、子系统规划、应用开发框架等。SOA 风格的应用架构“厚平台、薄应用“。
微服务，是一种服务间松耦合的、每个服务之间高度自治并且使用轻量级协议进行通信的可持续集成部署的分布式架构体系。微服务架构具有降低系统复杂度、独立部署、独立扩展、跨语言变成等特点，同时，架构的灵活、开发的敏捷同时带来了运维的挑战。应用的编排、服务间的通信成为微服务架构设计的关键因素。将传统单体应用打破为多个独立自治（可在自己独立进程中运行）的微服务模块，同时这些模块通过轻量的HTTP API进行交互，可以灵活配置最终产品。
微服务设计和实施的5个步骤及原则：
1） 梳理业务流程。需要与企业业务骨干合作，了解真实的业务流程，并将其绘制成流程图。
2） 抽取公共服务。在业务流程中与业务不太相关的部分，可考虑将其剥离出来，并形成公共服务，比如邮件发送、文件上传、其他第三方接口等。每种公共服务都对应一个微服务，每个API都有自己的输入与输出。这些API一定要形成文档，以便其他服务调用。
3） 定义业务服务。刚实施微服务时，不要将业务服务的边界切得太细，可考虑先“大切几块”，但需要确保每个服务之间尽量不要有依赖关系。每个服务都是独立的，先确保大块头服务可以运行在微服务基础设施上，再不断将它们进行细化，拆解为更小的服务。
4） 设计数据模型。定义它底层涉及的数据模型，也称为“领域模型”。涉及数据库表结构设计，以及数据模型与关系设计。
5） 定义服务接口。顶层的数据模型涉及完毕后，将视角转换到顶层的服务接口上，即一组API，API需做到职责单一且需通过名称就能识别出它的业务含义。
#019企业AI应用的建立#
企业若要将AI落地，离不开两个方面的支持：
1- 组织架构和人才。需要清晰、敏捷的架构和即懂业务，又懂技术的复合型人才，让企业能综合考虑各AI技术的成熟度和实际商业问题，并结合企业战略选择合适的商业场景。
2- 需要有多方技术平台的保障，如数据管理、算法平台、分析平台等。企业可通过实现数字可视化、数据分析和指导、决策支持和自动化决策等重要阶段，逐步实现商业流程的转型。同时，决策支持和自动化决策已经进入人工智能应用的阶段。需充分重视BI（商业智能解决方案）和AI（人工智能解决方案）的应用和连接，清晰梳理核心商业流程，改变原有思考模式，才能推动企业从BI向AI发展，帮助企业实现在AI时代保持领先。
#020数据架构：提供大数据支持#
通常将业务场景中的主语（施动者）、谓语（即行为或动作）、宾语（对象）及其之间的关系都映射到数据模型结构（即数据结构）中，当业务场景的业务发生一次，则在对应的数据模型（体现为数据库中的数据表）中记录一条业务信息（即实物信息）。服务需要被拆解到什么颗粒度才是合适的？能够对服务承载的业务场景建立数据模型的时候，既能够被编程实现的时候。因此在开展业务架构工作时，就可开始数据架构的相关工作了。
依照DAMA标准，数据架构应涵盖10个方面的管理内容，在实践中，至少需要做好4个方面的工作：元数据管理、数据质量管理、数据标准管理、数据治理（即管理支撑部分）。
#021云计算#
混合云解决方案在部署互联网化应用并提供最佳性能的同时，还可以保障私有云本地数据中心具备的安全性和可靠性。同时，混合云将企业IT运营模式以基础架构为核心转变为以应用为核心，使得企业IT可以结合本地传统数据中心和云服务找到部署应用程序的“最佳执行地点”。
#022无服务器架构#
近年来，互联网服务从最早的物理服务器托管、虚拟机、容器发展到如今的函数即服务（FaaS）,即无服务架构。在没有可见的进程、操作系统、服务器或虚拟机环境中执行应用逻辑，这样的环境实际上运行在操作系统上，后端使用屋里服务器或者虚拟机。
#023集成技术解决系统烟囱问题#
传统ESB为集成平台的架构。企业服务总线是一个具有标准接口，实现了互联、通信、服务路由，支持实现SOA的企业级信息系统基础平台。SOA架构将各应用服务器（包括异构的服务器）上的各种服务连接到服务总线上，支持分布式存储及分布式的处理、异步处理，为信息系统的真正松耦合提供了架构保障。
API平台，企业通过API快速开放核心能力，并能够对API提供安全运行和高效管理的成熟软件，它能够帮助企业整合核心能力，通过API包装成符合互联网模式的产品或服务，最终实现API的管理和生态的开放。
云服务总线（CSB），用于实现专有云和混合云场景下的跨系统、跨协议的服务互通。帮助企业在自己的多个系统之间，或者与合作伙伴以及第三方系统之间实现跨系统、跨协议的服务能力互通。
高效低成本IT运维—DevOps，IT运维从基础运维向平台运维、应用运维转型升级。随着云计算的发展，IT系统变得越来越复杂，运维对象从运维物理硬件的稳定性和可靠性演变为能自动化部署应用、快速创建和复制资源模板、动态扩缩容系统部署、实时监控程序状态，以保证业务持续稳定运行的敏捷运维。同时，开发、测试、于屋内等部门的工作方式由传统瀑布模式向DevOps（研发运营一体化）模式转变。IT团队架构需从以前开发、测试、运维等部门的划分，转变为以服务和业务支持单元为划分。
DevOps提升软件生命周期效率，被定义为一组过程、方法与系统的统称，强调优化开发（Dev）、质量保障（QA）、运维（Op-s）人员之间的沟通合作。解决运维人员人工干预较多、实时性差等痛点，变被动运维为主动运维，通过高度自动化工具链打通软件产品交付过程，使得软件构建、测试、发布更加快捷、频繁和可靠。
安全，无论是针对传统数据中心的安全防护，还是基于云计算的虚拟化安全防护，业务驱动安全的本质并没变，不同在于虚拟化环境下，业务更复杂，安全防护的方式更加多元化，复杂化。
#023如何成功的实施企业架构转型#
1- 建立企业架构治理体系
企业架构治理体系，是搭建企业日常架构运转的平台，从组织、流程、工具等方面保证企业架构工作的有效开展。企业架构设计与IT规划不同，为了使架构更加完整，应重视包括业务和IT的企业总体架构。主要由架构资产库建设和架构管控2部分能力组成：
1） 架构资产：以公司战略和业务战略为依托，通过业务架构、应用架构、数据架构、
技术架构、安全架构等资产，全面规范企业数字化建设。内容包括数字化规划蓝图、各系统架构设计文档，以及管控类文档（如交付物模板、过程管理办法、标准规范以及管理模板等）。
2） 架构管控：是在架构资产的基础上，建立健全管控组织，明晰管控职责，制定管理原则，执行管理流程，管理架构资产，通过管理流程长效保障企业架构在各个项目实施过程中落地和执行。
包括架构资产建设及发布管理流程、总体架构资产变更维护流程、架构遵从性管理流程。
架构遵从性管理是确保企业架构落地和执行的必须措施，架构管理人员应在项目可行性研究、立项、设计、上线、验收5个阶段开展架构遵从检查。
#024企业架构设计工具#
1- Zachman框架。是目前国际上最权威的框架，是多个框架的源头。该框架提出从6个描述问题的焦点（数据、功能、网络、人员、时间、动机）和6个角色（规划者、拥有者、设计者、构造者、转包商、运营企业）的角度分析企业。该框架本身不是一个完整的解决方案，不为企业架构工作提供具体步骤。
2- TOGAF。是由欧洲著名的IT协会The Open Group开发出的，许多著名企业和IT厂商都参与其中，广泛应用于企业数字化建设工作，并取得了盛誉。
TOGAF 7个部分间关系如上图，左手边的业务愿景和驱动力（Business Vision and Drivers）是TOGAF的输入部分，中间的企业架构方法是TOGAF的处理部分，右手边的业务能力（Business Capabilities）是TOGAF的输出部分，企业基于业务场景和驱动力通过TOGAF进行企业架构的相关工作，获得相应的业务能力，同时，新的业务能力会产生新的业务需求，又形成新的驱动力，促进业务愿景发展。其中，TOGAF的核心是架构开发方法（Part II）;通过架构能力运用ADM方法（Part VII）;ADM方法由一些列指南和技巧进行支持（Part III）；架构开发过程产生的内容存储在存藏库中（Part IV）;储藏库根据企业连续序列分类（Part V）;储藏库初始由TOGAF参考模型充实（Part VI）.
文章由董老师独家授权提供:董老师，微信号：DHHDXC， 知乎号：CIO40
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