公司并购以后资产的整合(企业并购财务整合问题如何解决)

企业并购后整合的主要包括战略整合、组织与制度整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等。
1、战略整合
并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化经济结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。
企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。
2、组织与制度整合
组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。组织整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，通过明确发展愿景和使命，可以使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识，增强使命感和责任感。二是重构组织结构。组织结构重组的主要任务除改组董事会和调整管理层外，还包括职位分析、职能调整、部门设置、流程再造和人员调配，其目标是在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统，使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理，各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。
制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。对于那些组织健全、制度完善、管理规范、财务状况良好的企业，并购方可继续沿用其管理制度，以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下，被并企业中制度落后、机制陈旧、思想保守、组织涣散、管理无序的居多。
3、财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。
在财务整合过程中，主要包括财务目标导向整合、财务结果与管理制度整合、会计核算体系整合和业绩评估体系的整合。整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础，没有财务控制的整合是难以成功的。
4、人力资源整合
人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加之康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得，一将难求”，这些关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
5、文化整合
并购后最难的莫过于文化整合。据统计，全球过去二十几年中有65％的并购以失败告终，其中85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。并购实践中，如果是一个很强的企业收购一个很弱的企业，整合起来还相对容易一些；如果两个都很强，或以小博大，文化的整合就更难。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化深深根植于组织的历史之中，旷日持久、根深蒂固，深刻地影响员工的价值取向和行为方式，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非规章制度和操作规程所能解决，需要潜移默化、耳濡目染、熏陶渗透，很难“毕其功于一役”。二是文化整合不是简单地用一种文化替代另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。对冲突和碰撞的化解与融合实属不易，在两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下，难度则更大。
1995年的Abbey健康保健公司与Homedco集团的合并案就是一例：Abbey公司以充分授权的管理风格和积极进取的企业文化为特征，而Homedco公司则显得十分保守和官僚作风浓厚，结果两家公司严重的文化冲突使一宗本来互为平等的合并演变成一家对另一家的收购，最后导致Abbey公司很多优秀的管理人员离职。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面：首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式；其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制；最后，员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。
总之，企业整合的方式很多，企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。

　　公司并购后的财务整合关于财务重组的原则应考虑以下几个方面：
　　强调一体化的思想。与传统财务管理相比，它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。
　　财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。
　　完善和管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。
　　注重企业的主观规划能力，也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，它的作用除了向外部投资者提供有用的信息，再由决策者将信息转化为知识，最后由知识付诸于实际的行动，以便于企业能够取得战略上的优势。

并购整合在企业并购占有非常重要的地位.美国的统计表明,大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况.一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究,发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失,这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售,而且几乎90%的并购没有达到预期效果.这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关.下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合.
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和,是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式.所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理,从而形成一种新的企业文化.
一、企业文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念,影响企业员工的价值观和思维方式.企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革,这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击,给企业员工带来很大的不适应.这是企业文化的碰撞的必然结果.这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题,如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败.2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职.原因就在于并购双方的企业文化严重冲突.汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业,而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失.但在同年发生的惠普合并康柏案中,其结果迥然不同.为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功.惠普和康柏的企业文化截然不同.惠普是一个拥有60多年历史的老企业,它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性.而康柏是一个年轻的计算机生产商.康柏的企业文化更注重以业务为导向,以快速地抢占市场为第一目标.康柏的决策迅速,经营灵活,不重程序,强调快速行动.惠普在对康柏进行企业文化整合的时候,吸收了康柏文化的精华,建立了一种更为雄厚的企业文化.这种新文化继承了惠普之道的诚信原则,又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点,使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然.因此,对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一.
二、企业文化整合的内容
企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度.
思想意识又包括三块：
1．企业价值观.指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念.企业价值观放映一个企业经营的根本出发点.一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观,当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时,它们会自然选择后者.同理,其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观.
2．企业经营方式.指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则,具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理,以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度.
3．企业思维方式.这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点.
思想意识是企业文化中隐性的因素,企业制度则是企业文化中显性的因素.企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化.企业制度核心是企业的管理制度.管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务,并能保障一定权利的各项规定,包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度.
三、企业文化整合的具体操作
1．找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点
任何两个企业的文化都会有差异,这就如同世上没有两片完全一样的树叶.企业文化差异存在各个方面,比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等.在进行企业文化整合的时候,首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点,以便为下一步的整合工作提供决策依据.因此,并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化.这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等.在详细掌握了目标企业的文化特点之后,并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较,得出彼此的相同点与不同点.有时,为了使这方面的分析更直观,专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来,即用图解来表示文化的差异和相同点,为企业文化整合提供可视化的分析基础.
2．找出文化整合的主要障碍
文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素,它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等.随着文化整合步骤的执行,主要障碍将是一个十分活跃的因素.在文化整合过程中,新旧文化的冲突在所难免.因此,对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题.
3．整合双方的企业文化
在分析了并购双方企业文化的异同和文化整合的主要障碍之后,并购方就要进行实际的整合工作.整合并购双方的企业文化要注意以下问题：（1）文化的移植要根据目标企业的实际情况.文化不能单独存在和移植,它必须依托于企业的实际情况.如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感,并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改.目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分,这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分,不能全部予以抛弃.并购方应该努力寻找一种途径,使其与并购方的主流文化相得益彰,共同发挥作用；（2）并购方还要满足目标企业职工的物质需求.企业文化注重精神和制度的建设,而不直接解决员工的物质需求.并购方不能一味对目标企业的员工进行抽象地精神说教和制度管理,还必须用物质作为文化整合的保障；（3）文化整合不能操之过急.对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力.这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式,潜移默化地完成文化的整合.企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革,只会加剧目标企业员工的成见与不满,不利于整合工作的稳定与顺利进行；（4）根据不同的员工采取不同的方法.进行文化整合需要目标企业所有员工的配合.因此,并购方应该根据员工的不同采取不同的策略.对于高层管理人员,并购方应该采取比较直接的方式,通过面对面的分析和交流,使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性,并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益.对于普通员工,并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上.因为他们对全局了解较少,情况不明,心存恐惧,对改革持抵抗心理；（5）作好宣传工作.进行文化整合,特别是向目标企业注入优秀文化的时候,必须向目标企业的员工作好宣传工作.并购方可以采用多种宣传手段,比如标语、报纸、广播、电视等,同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送.此外,宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求.只有讲清楚、讲具体了,才能为目标企业的员工了解,才能避免误会；只有重复,才能让宣传对象印象深刻.当然,对新文化的宣传绝对不能任意夸大,而要实事求是,切实可行；（6）最后,进行文化整合一定要遵循以人为本的方针.无论并购方通过何种战略进行文化整合,一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想,不能将企业的发展凌驾于人的发展之上.这也就要求并购方在文化整合过程中,应当给予目标企业的员工以充分重视,尊重他们的感受和意见,为他们个人的发展创造良好的条件,从而最大限度地激发员工的主观能动性,帮助目标企业实现转型
望采纳！